ぷーたろーかけだしコンサル日記

1. はじめに 組織を元気に保つ、つまり「活性化」させることは、会社が長く成長していくために欠かせません。特に最近は、環境の変化がめちゃくちゃ早いので、それに対応できるように、組織の中身も常に変わっていかなかんのです。ここでは、組織の活性化を進めるための3つの柱を中心に紹介していきます。 組織文化の見直し 「両利きの経営」の導入 学び続ける組織＝組織学習の仕組みづくり 2. 組織活性化の3つの柱 ① 組織文化の変革（トップを変える） 組織の雰囲気や価値観は、上の人の考え方や行動で決まることが多いんです。だから、まずはトップが変わらんと、組織全体も変わらんという話。たとえば、社長が「チャレンジを応援する文化にするぞ」と本気で言って、失敗しても怒らんようにしたら、社員も思いきって動けるようになります。 正式用語：組織文化変革（Organizational Culture Change） ② 両利きの経営（探索と深化のバランス） 「今やっとる事業をもっと良くしていく」（深化）だけやなくて、「新しいことも試していく」（探索）ことが大事って話です。 たとえば、ある製造業の会社が今までずっとネジだけ作っとったけど、IoT時代に向けて「スマートネジ」みたいな新製品の研究開発もはじめた…という感じ。今の強みを大事にしつつ、未来に向けて新しい柱も育てる、これが両利き経営です。 正式用語：両利きの経営（Ambidextrous Management） ③ 組織学習（ミドルを変える） 学び続ける組織になるには、現場の中間層（ミドル）がカギなんです。なぜかというと、ミドルは上と下の橋渡し役で、変化を具体的に現場に落とし込む力を持っとるから。 たとえば、ある現場の係長が「若手のアイデアを取り入れよう」と、意見募集箱を作って、自分でトップに提案しにいく…これが組織学習の一歩になります。 正式用語：組織学習（Organizational Learning） 3. 組織文化の見方とタイプ 3.1 組織文化ってなに？ 簡単に言うと、「この会社って、こういう雰囲気だよね～」ってやつです。たとえば、「うちはスピード重視だよ！」とか「和を大事にする会社です」みたいな。近くで（物理的に近い）働く人どうしがよく話して（コミュニケーション）、助け合...

1. リーダーシップってなにい？ リーダーシップってのは、「みんなをうまくまとめて、目標に向かって動かしていく力」のことなんだわ。たとえば、学校の学級委員がクラスの意見をまとめて先生に伝えたり、職場のリーダーがみんなを鼓舞して売上目標に向かって頑張らせる、そんなイメージだね。 リーダーの影響力の“源”はどこからくるの？ 大きく2つに分けられるんだわ。 ① 組織に由来するもの（立場とか権限に基づくやつ） 報酬勢力 ：ボーナスや昇進をちらつかせて「がんばったらエエことあるよ」と動かす力。 強制勢力 ：逆に、命令聞かんと怒られるぞ、という「お仕置きパワー」。 正当勢力 ：部長とか社長といった肩書にともなう「当然その人が指示する立場である」という力。 ② 個人に由来するもの（人柄とか知識によるやつ） 準拠勢力（同一視勢力） ：あの人みたいになりたいなぁって思わせるカリスマ性。 専門勢力 ：知識やスキルがスゴくて、つい「この人に聞いとけば間違いない」ってなるような力。 こういう力をうまく使って、人を動かしてくのがリーダーシップやね。 2. リーダーシップ理論の歴史（どんなふうに考えられてきたか） 昔からいろんな研究者が「リーダーってどんな人？ どう行動するべき？」って考えてきたんや。 資質特性論（最初のころの考え） 「生まれながらにリーダー向きな人っておるじゃんか？」という発想。たとえば、「背が高い方がええ」「話し方が堂々としてる方がええ」みたいな。でもこれは科学的にはあんまり根拠なかったもんで、廃れていったんだわ。 行動類型論（どう行動するかに注目） 「どんな行動をとるリーダーがうまくいくか？」って考え方で、あとで詳しく解説するで。 コンティンジェンシー理論（状況に応じて変えるべき） 「どんなリーダーがええかは、その場その場でちがうがね」と考える理論。環境やメンバーの状態によって、リーダーのあり方も変わるべき、って話。 最近の理論 変革型リーダーや、メンバーとの関係に注目するLMX理論など、「柔軟性」と「信頼関係」を重視する時代になってきとるね。 3. 行動類型論の代表的な理論たち ここでは、「どんな行動をとるリーダーがええか？」って考えた研究を紹介するで。 アイオワ研究（レビン） リーダー...

  モチベーション理論ってなに？ 「モチベーション理論」っていうのは、簡単にいうと「人はどうしてやる気が出るのか？」を説明しようとする考え方のことです。 会社で「部下が動いてくれない」「もっと自発的に動いてほしい」って悩むとき、この理論を知ってるとヒントになるんだわ。 この理論、大きく分けて2つあります： 内容理論 ：「何がやる気を引き出すのか？」に注目した理論 過程理論 ：「どうやってやる気が出るのか？」に注目した理論 それぞれ順番に、具体例を交えてわかりやすく説明していきます。 1. 内容理論（なにでやる気が出るの？） これは、「人がやる気になる原因って何なの？」って考える理論だがね。 つまり、「人の中にある“欲求”」に注目してるんだわ。 1-1. マズローの欲求5段階説 マズローさんは、「人の欲求は段階的に進化する」って考えたんだわ。 下のレベルの欲求が満たされると、次のレベルへ行きたくなる、っていう話。 欲求の段階 具体例 生理的欲求 　　お腹すいた、眠い、喉かわいた 安全の欲求 　　地震が怖い、リストラされたくない 所属の欲求 　　チームに入りたい、孤独はイヤ 承認の欲求 　　褒められたい、SNSで「いいね」ほしい 自己実現の欲求 　　夢を叶えたい、好きなことを極めたい この欲求は、「ピラミッドの下から順番に登っていく」っていうイメージ。 たとえば、お腹すいてたら「承認されたい」なんて思ってる場合じゃないでしょ？ ※正式用語： 欲求階層説（マズロー） 1-2. ERG理論（アルダファー） マズローの考えをちょっと柔らかくしたのが、このERG理論。 欲求は以下の3つにグループ化されてて、必ずしも順番に進むとは限らんよ、って話。 欲求の分類 内容 生存欲求 食べ物、安全な住まい、健康 関係欲求 家族や友人とのつながり、チームに所属したい 成長欲求 成果を出したい、自分を高めたい、昇進したい たとえば、「人間関係うまくいかん」ときに、また「安定を求めて転職したくなる」ってこともあるよね？ そういう“行ったり来たり”を想定してるのがこの理論だわ。 ※正式用語： ERG理論（アルダファー） 1...

外部環境と組織のかかわり 企業や組織は、外の環境からいろんな影響を受けとるんだわ。ここでは、「どうやって外部環境とうまく付き合っていくか」という考え方を、いくつかの理論を通じて説明するよ。 1. 資源依存モデル：外の資源に頼らざるを得ない関係 組織って、自分たちだけでは必要なモノやサービスをすべて持ってないでしょ？だから、どうしても外の会社や機関に頼らないかん。これを「資源依存」って言うんだわ。 たとえば、パン屋さんが「小麦粉」を仕入れるとき、小麦粉の業者にめちゃくちゃ頼ってると、その業者に頭が上がらんくなる。こうなると経営の自由度が下がるんだわ。 依存度が高くなる要因 その資源が大事なとき （例：電力がないと製造が止まる工場） 相手の都合でしか手に入らないとき （例：希少な部品を一社しか作ってない） 他に替えがないとき （例：一社しか提供してないソフトウェア） 対処の方法 仕入先を分ける （＝代替取引） 　例：卵を3つの業者から仕入れる 別の事業を始めて依存を下げる （＝多角化） 　例：パン屋がカフェ事業も始める うまく交渉する （＝交渉） 相手を味方に引き入れる （＝包摂） 　例：銀行OBを社外取締役にする 一緒にやることを決める （＝結託） 　例：ライバルであっても時には複数の中小企業が連携して部品開発する 正式用語：資源依存モデル（Resource Dependence Model） 2. 取引コストアプローチ：中でやるか、外に頼むか 会社の仕事には「自分の会社の中でやる」こともあれば、「外にお願いする（アウトソーシング）」こともあるよね。その判断を「どっちが手間やコストが少ないか」で考えるのがこの理論だわ。調達コストとはまた別の話ね。 たとえば、飲食店が配達を自分でやるか、Uber Eatsに頼むか迷うとき、「自分で配達員を雇って教育するコスト」と「手数料を払ってUberに頼む手軽さ」を比べるわけだね。 取引コストって何？ 相手を探す時間 （例：どの業者がいいか調べる） 交渉や契約の手間 契約がちゃんと守られてるかを監視する手間 判断のしかた 外部に頼むのが手間なら → 自分でやる（内部化） 外部に頼む方が楽なら → 外注する（外...

組織構造と部門間連携の基本 1. はじめに 会社って、人が集まって成り立っとるもんだわね。 でもただ集まるだけじゃあ、うまく動かん。そこで必要になるのが「組織のかたち」と「部門同士のつながり方」です。 2. いろんな組織構造のかたちとその特徴 2.1 機能別組織（職能別組織） どんな構造？ 製造部、営業部、人事部といったように、仕事内容ごとに部署を分けるタイプ。たとえば、社長の下に「営業部」「製造部」「総務部」…みたいに機能で分かれとる感じ。 いいところ： 仕事の分担がはっきりする （営業は売ることだけ考えればいい） 専門性を高められる （製造部ならモノづくりに集中できる） ムダが少ない （同じような仕事をまとめて効率化） 社長が全部見渡せる （指示もしやすい） 困るところ： 社長が忙しすぎる （全部の判断がトップに集中） 部署間でケンカになることも… （「それは営業のせいだろ！」「いや製造が遅いからだ！」みたいな） 全体を見られる人が育ちにくい 誰がどこまで責任持つのか、ちょっとわかりにくい 【正式用語：機能別組織（Functional Structure）】 2.2 事業部制組織 どんな構造？ 製品ごととか、顧客ごと、地域ごとに「事業部」を作る方式。たとえば、「住宅事業部」「自動車事業部」「海外事業部」って分けて、それぞれの中に営業部とか製造部がある感じ。 いいところ： 社長は大枠の戦略に集中できる 事業部がすばやく動ける （お客さんのニーズにすぐ対応できる） リーダーのやる気アップ （権限があるぶん、自分の責任で動ける） 次の社長候補が育つ土壌になる 困るところ： 同じような部門が何個もできてムダが増える （事業部AとBに両方人事部がある、とか） 短期目線になりがち （長期の投資より、今の数字を優先） 事業部同士がライバル意識を持ちすぎることも… 【正式用語：事業部制組織（Divisional Structure）】 2.3 カンパニー制組織 どんな構造？ 事業部制をもっと進化させた形で、「カンパニー（＝社内会社）」を作って、ほぼ独立した会社のように運営させるタイプ。各カンパニーが、自分たちで利益も投資も責任を...

組織ってなに？仕組みと成り立ち 1. 組織ってそもそも何？ 組織というのは、簡単に言えば「人の集まり」です。ただ集まってるだけじゃダメで、ちゃんと目的に向かって協力し合わないと、意味のある組織にはなりません。 バーナードが言う「組織の3つの条件」 アメリカの学者バーナードさんが「組織がちゃんと成り立つためには、これがいるよ！」って3つのポイントを言ってます。 共通の目的 　みんなが目指すゴールがハッキリしてること。たとえば「おいしいパンをつくってお客さんに届ける」とかね。 貢献意欲 　メンバー1人ひとりが「よし、この組織のために頑張ろう！」って気持ちでいること。 コミュニケーション 　情報をきちんと伝え合えること。 （正式用語：バーナードの組織成立3要素） 2. 組織がうまく回るには：分業と調整 組織を効率的に動かすためには、「分業」と「統合・調整」がキモになります。 分業 　「パン生地をこねる人」「焼く人」「レジ担当」みたいに、得意なことを分けて仕事すると、効率アップ！ 統合・調整 　それぞれがバラバラにやってもダメで、タイミングや順序をうまく調整して全体がスムーズに動くようにすること。 （正式用語：分業と統合・調整） 3. 組織が続く条件：「誘因」と「貢献」のバランス 組織ってのは、入ってくる人が「これだけ頑張ってるんだから、それに見合う見返り（お金、やりがい、仲間とか）」がないと、やってられません。 誘因（メリット） ≧ 貢献（がんばり） 　このバランスがとれてると、「ここで働きたい」って思える。逆に、がんばってるのに全然評価されんかったら、「もうやっとれんわ！」ってなるわな。 （正式用語：組織均衡） 4. 組織の設計で大事な5つのルール ① 専門化の原則 仕事を分けて、専門性を高めると、効率も質も上がる。「パン焼きの達人」がいたら、全体の味もグッと上がる。 →マニュアルを作って標準化すれば、誰がやっても一定の品質になる。 ② 権限責任一致の原則（階層性） 「責任は取れ、でも決めるのはダメ」っていうのはおかしいでしょ？ちゃんと権限と責任がセットでなきゃだめだよね。 ③ 例外の原則（権限委譲） トップ（社長）は「戦略」や「方向性」など大事なことに集中。日常業...

企業の社会的責任（CSR）と外部との連携・統合について 企業が利益を上げるだけじゃなくて、社会全体のことも考えて動くってのは、今の時代、当たり前になってきとるがね。この資料では、企業の「社会的責任（CSR）」や「ファミリービジネス」、それから「外部の会社との連携・統合」のやり方について、説明するで。 1. 企業の社会的責任（CSR）とそれに関連する考え方 企業の社会的責任（CSR）ってのは、会社が「社会全体にどんな影響を与えとるか」をちゃんと考えて、「お金儲けだけやなくて、関わる人みんなにとってええ判断をすること」を言うんだわ。 【関連するキーワードと考え方】 ESG（環境・社会・ガバナンス） 　たとえば、「環境に優しい商品を作ってるか？」「働く人の健康や安全に配慮してるか？」「会社の運営がガラス張りで正しいか？」みたいな観点で会社を評価する。最近はESG投資って言って、こういう視点を大事にしてる会社にお金を投資する人も増えとるんよ。 インパクト投資 　たとえば「再生可能エネルギーを広げる企業」や「貧困地域で教育を広める事業」に投資すること。儲けだけじゃなくて「社会にいい影響を与える」ことも投資の目的になるんだわ。 SDGs（持続可能な開発目標） 　世界中の国が「みんなで目指そう」と決めた17の目標。たとえば「貧困をなくす」「気候変動に対処する」「働きがいのある仕事をつくる」など。企業もこのSDGsを意識して商品やサービスを考えるようになっとる。 CSV（共通価値の創造） 　たとえば「地元農家と提携して、安全でおいしい野菜を使った商品を作る」ことで、地域にも貢献しながら会社も儲かる、みたいな感じ。CSRよりも、もっと「社会課題の解決をビジネスの一部にする」っていう考え方なんよ。 フィランソロピー（企業の寄付活動） 　たとえば、災害が起きたときに募金したり、福祉団体にお金を寄付したりする活動だね。 メセナ（文化支援） 　演劇や音楽会、美術展なんかにお金を出して応援すること。直接の商売と関係なくても、「社会や文化を豊かにする」って目的で行うんだわ。 2. コーポレートガバナンス（企業統治） ガバナンスは、「経営者がちゃんと真面目に会社を運営しとるか、社外の目でもチェックしよう」って話だね。 【取り組...

【本日の目標】 20250615日曜 ・まとめシート企業経営理論 9-17まで 一項目30分で。 ・実践的中小企業再生論 第3章を終わらせる。 【結果】 ・9企業の社会的責任 →25分 ・10組織構造論 →27分 ・11組織構造論 →25分 ・12外部環境と組織 →25分 ・13モチベーション理論 →47分 理論が多彩で時間かかった。でも、身近な例も多くて勉強しやすい。面白かった。普通に普段の生活に取り入れたい。猫のしつけとか無意識でやってたのもある（ご褒美はたまに、にするとか）し、ブルーム＆ローラーの期待理論なんてまさに診断士受験の状況そのもの。過去に資格試験の経験がないとか落ちたとかで勉強しても受かると思えないとモチベーション上がらんし、受かったあかつきにはメシウマの状況が待ってると想像できないとモチベーションあがらんよね。この、期待×報酬、両方を満たすことをやればモチベーションは保てるってこともめっちゃいい学びだった。 ・14リーダーシップ理論 →42分 ・15組織の活性化 →30分

1. 研究開発プロジェクトでつまづきやすい「3つの壁」 新しい技術やアイデアを「商品にする」って、実はとっても大変な道のりなのよ。研究段階から製品化、そしてビジネスとして軌道に乗せるまでには、3つの大きな壁があるって言われとるんだわ。 ① 魔の川（Devil's River） こんな状態 ：せっかく面白い技術やアイデアがあっても、「それが本当に誰かの役に立つのか」がはっきりしてなくて、研究室の中で終わってしまうんだわ。 たとえば ：大学で開発された新素材が、使い道がはっきりしないまま棚に眠ってしまうようなこと。 どう乗り越える？ ：大学と企業の橋渡し役として、TLO（技術移転機関）を使うとええよ。たとえば、「東北テクノアーチ」みたいなTLOが、大学の技術を企業とマッチングしてくれるんだわ。 ② 死の谷（Death Valley） こんな状態 ：商品化の見通しが立ってきたのに、お金が足りなくて開発が止まってしまう。 たとえば ：プロトタイプまでできたけど、量産体制を作る資金がなくて頓挫するベンチャー。 どう乗り越える？ ：資金調達がカギ。ベンチャーキャピタル、ビジネスエンジェル、クラウドファンディング、国の補助金など、いろんな手段を組み合わせてみるとええよ。 ③ ダーウィンの海（Darwin’s Sea） こんな状態 ：製品として市場に出たけど、他社との競争に勝てずに終わってまう。 たとえば ：技術は良かったけど、マーケティングに力を入れなかったせいで売れなかった医療機器とかね。 どう乗り越える？ ：アライアンス（企業連携）や、特許のライセンス販売で広く使ってもらう戦略もあるがね。 2. 知識をみんなで育てる「SECIモデル」 会社の中で、一人ひとりが持っとる「知識」や「コツ」を、どうやってみんなで共有して、新しい発見につなげるか。その考え方が SECIモデル です。 ① 共同化（Socialization） ざっくり言うと ：ベテランのやり方を、そばで見たりやったりしながら学ぶってこと。 たとえば ：工場でベテランが新人に手取り足取り教えるOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）。 ② 表出化（Externalization） ざっくり言うと ：体で覚えた感覚やコツを、言葉や図にしてみんなに伝えること。 たとえ...

1. イノベーションの種類と特性 製品を変える？作り方を変える？ 　たとえば、スマホみたいな新しい製品を生み出すのが「プロダクト・イノベーション」。 　一方で、工場の生産ラインをロボットに変えて効率アップするのが「プロセス・イノベーション」。 　製品が世の中に広まってくると、「これが主流だね」っていう形が決まってくる（＝ドミナントデザイン）。そうなると、もう製品自体をいじるよりも、どう作るかに工夫が移ってくんだわ。 　正式用語：プロダクト・イノベーション、プロセス・イノベーション、ドミナントデザイン 革新にも種類があるんよ 　ガラケーからスマホへ、っていうような「全然ちがうモノへの飛躍」が「ラディカルイノベーション」。 　一方で、スマホのカメラをちょっと良くするとか、少しずつの改善は「インクリメンタルイノベーション」。 　正式用語：ラディカルイノベーション、インクリメンタルイノベーション 技術の成長には波がある 　最初は努力してもなかなか成果が出ん。でも、ある時から一気に成長して、やがて頭打ちになる。この形、アルファベットの「S」に似とるで「S字カーブ」って呼ばれとる。 　正式用語：技術革新のS字カーブ 進化することで失うものもある 　リーダー企業って、既存のお客さんの声を大事にしすぎて、全く新しい流れ（ラディカル）に乗り遅れてしまうことがあるんだわ。これを「イノベーションのジレンマ」っていう。 　正式用語：イノベーションのジレンマ 進める要素・邪魔する要素 　部署を超えて情報を共有したり、詳しくないユーザーの意見を取り入れたりすると、イノベーションは進みやすい。 　逆に、専門バカになって自分の殻にこもると、逆に進まんくなる。 　正式用語：イノベーションの促進要因／阻害要因 2. オープンイノベーション 外と手を組んで一緒にやる 　自分の会社だけでなく、大学・他企業・スタートアップといった外の力を使って、アイデアを広げたり、開発を進めたりするのが「オープンイノベーション」。 　正式用語：オープンイノベーション いいところ：コスト・スピード・ひらめき 　外の人とやると、専門性も高くてスピードも速いし、新しい刺激にもなる。開発費も節約できることが多いよ。 気を...

1. アンゾフの成長ベクトル（製品・市場マトリックス） 企業が「これからどんな方向に成長していくか」を考えるときの地図みたいなもんです。縦に「製品（今のか新しいか）」、横に「市場（今のか新しいか）」をとって、4つのマスで整理する考え方です。 ① 市場浸透戦略（今ある商品 × 今の市場） いま売ってる商品を、いまのお客さんにもっと売る戦略。「売上を増やすには、シェアを奪う！」って感じだね。 例：ドリンクメーカーがTVCMをガンガン流して、他社からお客を奪う 比較的やりやすいけど、競争も激しいで根気がいるわ ② 新市場開拓戦略（今ある商品 × 新しい市場） いまの商品のままで、まだ売ってないお客さんに売ってみよう！っていう戦略。 例：シニア向けの健康食品を、海外の富裕層にも売ってみる 男性向けだったシャンプーを女性にも使いやすくして展開する ③ 新製品開発戦略（新しい商品 × 今の市場） 今の顧客に対して、「あたらしい商品」を出して売上を増やす作戦だね。 例：スマホメーカーがスマートウォッチも出す コンビニが新しいスイーツや冷凍食品を出す ④ 多角化戦略（新しい商品 × 新しい市場） これは一番チャレンジング。新しい市場に、新しい商品を持ち込んで勝負するやつ。 例：家電メーカーが介護事業に参入 自動車会社がロボット工学に挑戦 2. 多角化の種類と注意点 多角化には「いまやってる事業と関係あるかどうか」で2つに分けられます。 ① 関連多角化 いまの事業と近い分野に広げるタイプ。ノウハウやブランドが活かせるで、うまくいきやすいんだわ。 例：カメラメーカーが医療用レンズに進出する その中でもさらに2つに分けられる： ・集約型：事業どうしがしっかりつながっとる（例：技術・販売網を共通で使う） ・拡散型：A事業→B事業→C事業…と関連しながら展開（ちょっとずつ離れてく） →ふつうは、集約型の方がもうかる傾向にあるでね。 ② 無関連多角化 ぜんぜん関係のない分野にチャレンジするパターン。リスクはあるけど、新しい柱ができれば強い味方。 例：食品会社が保険事業に参入 電機メーカーがテーマパークを始める 多角化のメリット 組織スラックの...

1. コトラーの競争地位別戦略ってなに？ 会社って、持ってる「ヒト・モノ・カネ」といった 資源（リソース）の量や質 で、取るべき戦い方が変わってくるんだわ。マーケティングの大物・コトラーさんは、企業のタイプを4つに分けとるで、順番に見てみよー。 1.1 リーダー戦略：一番強い会社のことだがね 業界内で最大のシェアを有し、経営資源の質・量ともに豊富な企業。 たとえばトヨタみたいに、自動車業界でいちばん大きな会社。人もお金もノウハウもたっぷりある。 どんな動きをするの？ 全方向に商品を展開して、いろんなお客さんのニーズに応える。（軽から高級車まで揃えとる） 値段ではあんまり争わん。無理に値下げせず、ブランド力を守る。 いろんなお店で売って、テレビCMとかで大きくアピール。 たとえば： トヨタが「カローラ」「プリウス」「クラウン」など、いろんな価格帯・用途の車を揃えとるのがええ例。 1.2 チャレンジャー戦略：2番手で、1番を狙っとる会社 経営資源の質は低いものの、量は大きい企業。 たとえば、ソフトバンクがドコモに挑んどる感じやね。お金はあるけど、ブランドやノウハウはまだリーダーには敵わん。 どんな戦い方するの？ リーダーがやりたがらんような 大胆な差別化 をして目立つ。 一部の分野に特化して勝負を挑む。 たとえば： ソフトバンクがiPhoneを日本で最初に導入して、「なんだこれ！」と注目を集めたのがチャレンジャーらしい動きやね。 1.3 ニッチャー戦略：小さいけど、得意分野では負けん会社 経営資源の質は高いが、量は小さい企業。 大企業がやらない、細かくて儲けにくいけど、お客さんにとってはありがたいところで勝負するタイプ。 「 小さな池の大きな魚 」やね。 たとえば： オーダーメイドの登山靴を作っとる中小企業とか、病院専用のレジシステムを開発する会社なんかがこれ。 どう戦うの？ 限られたお客さん向けに ピンポイントで集中 。 自分の得意な領域ではあたかもリーダーかのように 「ミニリーダー」 としてふるまう。 1.4 フォロワー：目立たんけど、堅実に生き残る会社 経営資源の量も質も少ない企業。狙うは現状維持。 資源も少なくて、新しいことに挑戦する余裕がない会社。 けど、「他社...

ポーターの競争戦略 1. ファイブフォース（5F）分析ってなに？ ポーターさんが考えた、会社を取り巻く「競争の正体」を探る5つの視点のことだよ。これを知っとると、どうやって競争を避けたり勝ち抜いたりできるかが見えてくるんだわ。 （正式名称：ファイブフォース分析 / Five Forces Analysis） 1.1. いまのライバルたちとの戦い （正式用語：既存企業間の競争） 会社が同じような商品を出して競争してるときの話ね。 たとえば、みんなが似たような白いTシャツを売っとると、どこも差別化できんで価格で勝負するしかなくなるんだわ。 お客さんが「どこで買っても一緒」と思っとると、すぐ他社に乗り換えちゃう（これがスイッチングコストが低いってやつ）。 スマホ業界みたいにすぐ新しいモデルが出ると、古い商品はすぐ売れなくなるんだて。 コンビニが近くにたくさんあるみたいに、競合が多いと余計大変になるがね。 1.2. 材料や部品を売る側が強すぎるとき （正式用語：売り手の交渉力） たとえば「ある特殊なネジはこの会社しか作れません！」みたいな状況だと、その会社の言い値で買うしかなくなる。 他の会社に切り替えようにも時間もコストもかかる…となると売り手が有利になるんだわ。 1.3. 買ってくれるお客さんが強いとき （正式用語：買い手の交渉力） たとえば、トヨタみたいな大企業が「もっと安くしろ」って言ったら、部品メーカーは逆らえんわな。 自社の商品がなくても別に困らん、って思われとったら、価格交渉でも弱くなるがね。 1.4. 新しく入ってくる会社が怖いとき （正式用語：新規参入の脅威） ラーメン屋が乱立する通りみたいに、新規参入が簡単な市場だと、どんどん競争が増えるんだわ。 でも、すごい設備投資がいるとか、特許で守られとるとか、ネットワーク効果（LINEみたいに使ってる人が多いと有利）みたいなのがあると入りにくくなるで、それが「参入障壁」って言うんだて。 1.5. 意外な敵が出てくるとき（代替品） （正式用語：代替品の脅威） デジカメの需要がスマホのカメラ機能で減った…これがまさに代替品の脅威。 「え、こんなとこが競争相手になるの！？」ってケースは気をつけや〜。直接のライバルじゃなくて、まったく別の業界...

【本日の目標】 2025/6/14土曜 ☆まとめシート 2章　 4競争戦略～10組織構造論まで 1項目30分、余裕を見て計7項目を4.5時間で。 【結果】 ・４競争戦略ポーター →30分の予定だったが、一通りみて理解するのに、40分。チェックシート（別途有料販売してる短い問題集）をやって、内容をまとめてブログにアップするのにさらに40分。計80分。 おれの見積もりよ、、、これがおれが嫌いな、ど甘いってやつか。気にせずつぎつぎ！ ・5競争戦略コトラー →60分。 少し早くなった。 ・６事業拡大と多角化 →25分。 テキストを四回ぐらい読んでたのを一回だけにした。それで時間削減。一回これで進めてみる。 ・７技術経営（MOT） →20分 ・8研究開発と海外展開 →20分 計約3.5時間 余談だけど、どうやら性格が無駄に、しかもかなりの完璧主義だと思う。頭の中だけでは、たっくさん量こなしたいし、一つ一つの項目を完璧にしたい。だで、一つの項目に時間かけて一旦満足を得るんだけど、量自体はこなせず、テキストは全然進んでいかない。大きな矛盾を自分で勝手に抱えて破綻するという（笑） 意味わからん（笑） いろいろ試して最適解をだしたいわ。 →これで企業経営理論が一周終わったので、早速過去問やろうと思います。

 2025年4月、37歳までプーしてたおじさんが、まかりまちがってコンサル会社に就職してしまいました。ただの株好き、分析好きなのだが、そこがよかったっぽい。物好きな経営者もいるもんだと思いつつ（失礼）、たくさん勉強しなかんっぽいので、その記録を残そうと思います。ブログもはじめてに近い。