組織構造論

組織ってなに？仕組みと成り立ち

1. 組織ってそもそも何？

組織というのは、簡単に言えば「人の集まり」です。ただ集まってるだけじゃダメで、ちゃんと目的に向かって協力し合わないと、意味のある組織にはなりません。

バーナードが言う「組織の3つの条件」

アメリカの学者バーナードさんが「組織がちゃんと成り立つためには、これがいるよ！」って3つのポイントを言ってます。

• 共通の目的
  　みんなが目指すゴールがハッキリしてること。たとえば「おいしいパンをつくってお客さんに届ける」とかね。

• 貢献意欲
  　メンバー1人ひとりが「よし、この組織のために頑張ろう！」って気持ちでいること。

• コミュニケーション
  　情報をきちんと伝え合えること。

（正式用語：バーナードの組織成立3要素）

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2. 組織がうまく回るには：分業と調整

組織を効率的に動かすためには、「分業」と「統合・調整」がキモになります。

• 分業
  　「パン生地をこねる人」「焼く人」「レジ担当」みたいに、得意なことを分けて仕事すると、効率アップ！

• 統合・調整
  　それぞれがバラバラにやってもダメで、タイミングや順序をうまく調整して全体がスムーズに動くようにすること。

（正式用語：分業と統合・調整）

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3. 組織が続く条件：「誘因」と「貢献」のバランス

組織ってのは、入ってくる人が「これだけ頑張ってるんだから、それに見合う見返り（お金、やりがい、仲間とか）」がないと、やってられません。

• 誘因（メリット） ≧ 貢献（がんばり）
  　このバランスがとれてると、「ここで働きたい」って思える。逆に、がんばってるのに全然評価されんかったら、「もうやっとれんわ！」ってなるわな。

（正式用語：組織均衡）

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4. 組織の設計で大事な5つのルール

① 専門化の原則

仕事を分けて、専門性を高めると、効率も質も上がる。「パン焼きの達人」がいたら、全体の味もグッと上がる。

→マニュアルを作って標準化すれば、誰がやっても一定の品質になる。

② 権限責任一致の原則（階層性）

「責任は取れ、でも決めるのはダメ」っていうのはおかしいでしょ？ちゃんと権限と責任がセットでなきゃだめだよね。

③ 例外の原則（権限委譲）

トップ（社長）は「戦略」や「方向性」など大事なことに集中。日常業務は現場の人に任せた方が効率的。

→「社長は社長の仕事を」「部下は部下の仕事を」ってことだがね。

④ 統制範囲の原則（スパン・オブ・コントロール）

1人の上司が直接見る部下の数には限界がある。事務作業なら10人でも見れるかもだけど、企画とか自由度の高い仕事なら3人でも大変。（標準化された業務（並行型分業制）では広く、裁量の大きい企画業務などでは狭くなる）

→その限界を広げるには、部下の判断力を育てたり、ルールを整えたり、補佐役（スタッフ）をつける工夫が要るんだわ。

⑤ 命令統一性の原則

「上司は1人」が基本。あっちの上司からも、こっちの上司からも指示がくると、「どっちの言うこと聞けばいいの！？」って混乱するでね。

（正式用語：組織設計の原理）

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5. 組織の成長ステージ：ライフサイクルで見る4段階

組織も人と同じように成長します。その流れはこんな感じ。

段階	特徴	課題
起業者段階	創業者のアイデアと情熱で始まる	統率とビジョンの明確化
共同体段階	社員が増え、文化ややりがいが育つ	権限委譲が必要
公式化段階	ルールや制度が整備され、安定運営へ	硬直化・お役所化のリスク
精巧化段階	柔軟性の回復や再活性化を目指す	初心（創業の目的）を思い出すことが必要

（正式用語：組織ライフサイクル）

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6. 官僚制が行きすぎるとどうなる？

ルールや制度が整いすぎて、かえって動きづらくなることもあるんです。

• 形式主義：「ルール通りにやらなきゃ」で柔軟な対応ができん。

• 目的の置換：本来の目的を忘れて、ルールを守ること自体が目的になる。

• 繁文縟礼（はんぶんじょくれい）：手続きが多すぎて仕事が進まん。

• セクショナリズム：「うちはうち。他は関係ない」って感じで、部署同士の連携が取れんようになる。

→たとえば「書類のハンコが10個いる」とか、「その仕事、うちの担当じゃないで」とか、ありがちなやつだがね。

（正式用語：官僚制の逆機能）

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7. 集団になると起きる行動のクセ

集団の凝集性

仲のいい集団はまとまりやすいけど、逆に「みんなと違う意見を言いづらい」って空気も生まれやすいんだわ。

集団思考（グループシンク）

意見が偏ったり、慎重さがなくなって「あれ？冷静に考えたらおかしいよね？」って判断がまかり通っちゃうことがある。

→対策としては、「あえて反対意見を言う役」を決めたり、「外部の人の意見を聞く」のが効果的！

グループシフト

集団で決めると、1人で決めるよりも意見が極端になりやすい。

• リスキーシフト：攻めすぎな判断になる。

• コーシャスシフト：逆に慎重すぎる判断になる。

社会的手抜き（フリーライディング）

「他の人がやるだろ」って気持ちで、自分の力をセーブしちゃうやつ。

→体育祭の大玉転がしで、全力で押してるのは前と後ろだけ、真ん中の人はさぼってる、みたいなイメージだわ。

コンフリクト（対立）

意見の食い違いは起こって当然。ただ、悪いことばかりじゃないでね。ちゃんと向き合えば、組織の活性化にもつながる。

• 解決方法：「競争」「和解」「回避」「妥協」「協力」などケースバイケース。（下に詳しくまとめたでよ！）

• プラスの面：お互いの理解が深まったり、新しいアイデアが出たりする。

（正式用語：職場集団の行動様式）

1. 競争（Competing）

自分の意見を通し、相手に譲らないスタイル。

特徴：

• 相手よりも自分の主張を優先

• パワーゲーム的な要素あり

• 緊急性のある場面や、重要な価値観を守る場面で有効

具体例：

• 新製品の発売時期でマーケティング部と開発部が対立。「納期を遅らせてでも品質を重視すべき！」と開発部が一歩も引かず、役員会で強く主張して納期を変更させる。

• 法務担当者が「この契約書は絶対にリスクがあるから認められん！」と他部署の要望を突っぱねる。

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2. 和解（Accommodating）

相手に譲って、自分の主張は抑えるスタイル。

特徴：

• 対立を避け、関係を重視

• 相手に配慮することで信頼関係を築く

具体例：

• 上司と部下の意見が食い違ったとき、部下が「上司の経験を信じます」として自分の提案を引っ込める。

• 他部署との打ち合わせで、「今回はそちらの案でやってみましょう」と営業部が製造部の案を優先させる。

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3. 回避（Avoiding）

対立そのものを避けるスタイル。

特徴：

• 関わらない、先送りする

• 状況が落ち着くまで様子を見る

具体例：

• 予算配分で経理部と営業部が揉めそうになったとき、「ちょっと今は判断できんで、来月また議論しよう」と議題から外す。

• 社内の派閥争いに巻き込まれそうになり、ある社員が「自分は中立です」と態度を明確にしない。

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4. 妥協（Compromising）

お互いに少しずつ譲り合うスタイル。

特徴：

• 双方が一部を譲る

• 「半分ずつの満足」でバランスを取る

具体例：

• 開発部が「1か月は必要」と言い、営業部が「2週間で出したい」と主張 → 両者が「3週間」で合意。

• 休暇の取り方で、AさんとBさんが希望日が重なったときに「午前だけ交代で休もう」と調整する。

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5. 協力（Collaborating）

両者が納得できるよう、しっかり話し合って最適解を探すスタイル。

特徴：

• 時間と労力はかかるが、Win-Winを目指す

• 対話・創造的解決を重視

具体例：

• システム導入で、IT部と現場部門が求める機能が食い違う → ワークショップを開いて、現場の声を聞きつつ、ITの制限も考慮したうえで、両者納得のシステム仕様を設計。

• 商品デザインでデザイナーと営業が意見衝突 → 顧客アンケートやプロトタイプを活用しながら、最終的に両方の視点を取り入れた製品にまとめる。

手段	対応スタンス	向いてる場面	例のキーワード
競争	自分の主張を貫く	緊急時・重要事項	「納期より品質が大事だがね！」
和解	相手に譲る	関係維持が優先	「今回は任せますわ」
回避	関わらない・先送り	今すぐ解決が不要	「今はちょっと議論やめよまい」
妥協	お互いに少し譲る	早く合意したいとき	「3週間でやろまいか」
協力	双方で納得解を探す	長期的な関係や複雑な課題に有効	「じっくり話し合おう」